Com hem vist en els articles anteriors, els reptes estructurals que el sector de l’Administració de Finques (AF) ha d’enfrontar —si vol evolucionar la seva oferta de serveis i adaptar-la a les noves demandes socials i patrimonials— es poden resumir en els següents interrogants:
- Com agregar valor real i profunditat a partir dels serveis clàssics, situant el client al centre del model de gestió?
- Com transformar els usuaris del servei (copropietaris) en veritables clients?
- Com assolir una gestió realment proactiva dels edificis?
- Com gestionar les incidències de manera que no col·lapsin l’organització i, alhora, siguin percebudes com satisfactòriament resoltes pel client?
- Com repensar el model de gestió per trencar amb el dia a dia reactiu i obrir espai a nous serveis i a desenvolupament de negoci?
- Com implicar els equips en aquest procés evolutiu? Com acompanyar-los en el salt digital i la transformació de rols? Com atreure talent jove al sector?
- Com assolir nivells de digitalització homologables als d’altres sectors? Com generar coneixement a partir de les dades disponibles?
- I, com a síntesi de tot plegat, com dur a terme aquesta transformació amb els mitjans reals de què disposa cada organització?
Tot i que aquests reptes no són nous, fins fa poc el sector no s’hi ha abocat seriosament. En part, perquè l’activitat era rendible i no s’hi veien amenaces imminents. Però el context ha canviat. Des del meu punt de vista, avui el món de l’AF es veu tensionat per quatre forces significatives:
- La transformació digital accelera i reconfigura les necessitats dels clients.
- L’habitatge i la gestió dels immobles han esdevingut un tema de preocupació social, que atrau regulació i intervenció pública creixent.
- L’eficiència energètica obliga a afrontar de forma sistemàtica la rehabilitació del parc d’immobles.
- L’aparició de nous actors empresarials accelera la concentració del sector, a partir del potencial de negoci associat a les carteres agregades.
Davant aquest escenari, cal fer-se una pregunta clau:
Quines opcions reals té una AF per posicionar-se en aquest nou mercat?
Habitualment, quan no s’ha encarat la transformació del model de negoci, basat en tot el que s’ha dit anteriorment, a major estructura menor rendibilitat econòmica, degut a que l’organització està ocupada/saturada en la resolució de l’activitat professional i no té capacitat per explotar la dimensió empresarial que es podria extreure de les carteres que administra (com tot a la vida, hi ha excepcions)
I d’explotació empresarial de carteres de clients, va precisament el procés de concentració que s’està produint en el món de l’AF. Tots sabem que el petroli del segle XXI són les dades, així que els nous players entren al mercat pensant en industrialitzar el que fins ara s’ha ofert com a servei clàssic d’AF -gràcies al volum de negoci provinent de les carteres agregades i als recursos que generen-, per, posteriorment, evolucionar el portafoli cap a una oferta integral de serveis immobiliaris, que pot acabar derivant, finalment, en una proposta de facility services; i mirant, com a objectiu final, la venda directa de productes i serveis als copropietaris de les finques gestionades.
Partint de la base que el mercat de comunitats de propietaris és molt ampli i que, actualment, encara està enormement atomitzat, la resposta a la pregunta formulada, per part d’una organització dedicada a l’AF, dependrà bàsicament de factors com ara: la dimensió de negoci / estructura operativa, la capacitat inversora i la voluntat/ambició del(s) titular(s) (recordem que estem parlant d’AF on rere les quals acostuma a haver estructures personals/familiars)
A partir d’aquí, es poden visualitzar diversos camins:
1. El model “atelier”
Una AF de dimensions reduïdes pot aspirar a oferir un servei altament personalitzat, basat en la proximitat i la implicació directa del titular. Aquest model té un risc empresarial limitat i pot oferir una alternativa digna i sostenible per un segment concret de clients que rebutgen la gestió estandarditzada.
2. Organitzacions amb estructura
Les empreses més dimensionades, amb personal i cartera significativa, han d’abordar amb decisió la reflexió estratègica. Si volen mantenir-se competitives, necessiten definir el seu model de posicionament dins un mercat en evolució.
Per tant, quines vies/alternatives tenen aquests despatxos/empreses per evolucionar i seguir sent competitives?
Veig les següents:
- Via individual . “Tota la vida hem anat sols, intentarem evolucionar amb els nostres propis mitjans”. Qui parteixi d’aquesta premissa, haurà de valorar, amb el màxim realisme possible, si sap fixar amb precisió l’estadi al que desitja arribar, si té els coneixements -les ganes es pressuposen- per dirigir i liderar el procés, i sobre quins mitjans i recursos disposa per dur-ho a terme.
- Via associativa . Observant altres sectors de serveis professionals, com ara advocacia, arquitectura, notariat, assessoria empresarial, corredories, etc., s’ha anat produint, des de fa força anys, un procés associatiu a base d’integrar firmes (cognoms), justament perquè aquests sectors també han hagut de fer front a reptes importants, on la dimensió i necessitat de recursos impulsava l’associació per obtenir-les. Aquesta “cultura mercantil” no s’ha donat fins ara en el món de l’AF; no obstant, no veig per què el que és vàlid per altres activitats no ho ha de ser per aquesta.
- Via col·laborativa . Com a fórmula intermèdia entre les dos anteriors, per a desenvolupar negocis o projectes concrets, veig recomanable explorar aquesta via, potser fins i tot com a pas previ a l’associativa. En definitiva, cada cop es fa -i es farà- més evident que, per a realitzar determinats desenvolupaments, no hi ha capacitat individual suficient.
Aquestes opcions no són excloents. Tampoc ho són les dues actituds que, en realitat, encara dominen: seguir com fins ara, o traspassar el negoci quan arribi el moment. Però aquestes opcions —sobretot la primera— poden tenir un recorregut cada cop més limitat.
Cal posar en valor iniciatives com les que impulsen el CSIM o els col·legis professionals: projectes que ofereixen coneixement, eines i acompanyament, i que resulten claus per a moltes organitzacions que, per si soles, no podrien fer aquest camí.
Cloenda
He compartit aquesta diagnosi amb l’ànim de posar ordre i claredat a moltes de les converses que mantenim entre col·legues quan parlem del “dia a dia” del sector. No és una visió catastrofista, sinó una radiografia que pot ajudar a detectar àrees de millora i a prendre decisions estratègiques.
Personalment, defenso l’evolució com a actitud vital. L’immobilisme desgasta. La resistència al canvi cansa i ens deixa a contracorrent. En canvi, imaginar, crear i reinventar és estimulant.
Ara mateix, aquest sector —sí, aquest— està ple d’oportunitats.
Cal que les identifiquem i les convertim en realitats.
